Não se pode minimizar os desafios da aprovação e da implementação de uma reforma administrativa, ainda que ela se restrinja a extirpar normas ultrapassadas ou exageradas. O ser humano teme mudanças instintivamente. E nós, servidores públicos, parece que temos esse instinto misteriosamente aguçado. Mais ainda: pela experiência, poucas reformas administrativas se distanciaram de um “pacote de maldades”, o que evoca experiências ruins (é preciso, a propósito, calibrar o discurso para evitar demonizar os servidores ou promover um clima de “caça às bruxas”). Mais ainda: mesmo normas que são nitidamente privilégios tendem a ser entendidas ou defendidas como “direitos” que estão “ameaçados”, e é preciso ter cuidado com o tom para se rebater tais “mantras”. Não se pode, de qualquer forma, ser ingênuo e achar que os próprios beneficiários de alguns privilégios serão rápida e magicamente tocados pelo espírito público e renunciarão facilmente às posições conquistadas. Pode haver, até, uma briga jurídica, mesmo durante a tramitação da reforma no Legislativo.

Dentre os principais desafios à elaboração e implementação de uma boa reforma administrativa, podemos elencar, exemplificativamente:

1. Obtenção de informações fidedignas e de forma tempestiva: fora do que está disponível por meio de sites e com base na Lei de Acesso à Informação, é difícil obter informações de pessoal no setor público, seja por falta de bases de dados consolidadas, seja pela falta de interesse em cooperar; o ideal é que cada Secretaria integrante do grupo designe um ponto focal, alguém dedicado a responder demandas por informações do grupo que elabora a proposta de reforma;
2. Graus variáveis de cooperação por parte dos servidores: os servidores estaduais/municipais são justamente aqueles afetados potencialmente pela reforma; é compreensível que nem todos eles estejam exatamente felizes com a ideia; assim, embora sempre existam servidores comprometidos com as ideias da reforma (especialmente se ela for realmente justa, e não um “pacote de maldades”), eles podem não ser todos, ou sequer maioria;
3. Necessidade frequente de parcerias, com respeito à autonomia e às atribuições dos órgãos municipais, notadamente PGE/PGM: justamente por essas resistências internas, é comum que os entes federativos recorram a consultorias externas para a elaboração de propostas de reforma; isso, contudo, tem um custo que nem sempre é baixo, motivo por que a busca por parcerias com entidades do terceiro setor é muito frequente; é preciso que haja, no entanto, espírito cooperativo, para que os servidores estaduais/municipais não sintam suas atribuições “invadidas”;
4. Agenda política das autoridades estaduais (timing de apresentação x timing de produção; dificuldades de agenda para reuniões, etc.): grupos maiores ou com mais autoridades de primeiro escalão envolvidas costumam enfrentar problemas de agenda para reuniões, ou de vazamento de informações; o ideal é ter um grupo pequeno, e que as autoridades de primeiro escalão validem apenas as diretrizes específicas e o trabalho final das minutas/avaliação de impacto, ainda que isso seja “quebrado” em várias etapas; o grupo técnico responsável pela elaboração da proposta de reforma pode se acostumar, contudo, a cobranças pela produção e ao estabelecimento de um calendário exíguo: geralmente o timing político é bem mais corrido que o técnico;
5. Necessidade de diálogo constante com os órgãos estaduais, notadamente Secretarias de Planejamento, Fazenda e PGE/PGM (onde houver): se o grupo que elabora a proposta não pode ser muito grande, ele também não pode “ignorar” outros órgãos que devem atuar na formulação da reforma, especialmente Secretaria de Fazenda e Procuradoria; em relação a esta última, vale lembrar que, onde existir, tem a competência constitucional para fazer a avaliação jurídica das propostas, ainda que tal não vincule necessariamente o Chefe do Executivo; é de se pensar se não é mais produtivo designar um grupo para elaborar a proposta sem a Procuradoria, que pode se sentir mais à vontade para analisar o produto das minutas “prontas”;
6. Limitações políticas (pressão dos servidores, timing): a sabedoria política manda, desde Maquiavel, que a reforma administrativa seja feita de uma vez só, e de preferência no começo do mandato; quanto mais se aproxima a segunda metade do mandato do prefeito/governador, menos provável que a reforma saia do papel; também é preciso lembrar que os servidores públicos são uma categoria sobrerepresentada nos Legislativos, geralmente, e cujo lobby é altamente organizado: convém não subestimar as resistências à reforma, o que faz necessário também traçar uma estratégia de comunicação para o antes, o durante e o depois da tramitação da proposta;
7. Definição precisa/realista do escopo, especialmente à luz das condições políticas de aprovação das propostas: quem tudo quer nada tem; é melhor definir precisa e realisticamente o escopo da reforma e conseguir aprová-la, do que buscar alterar tudo e nada conseguir aprovar; em quase todos os Estados, projetos de reformulação completa do Estatuto dos Servidores dormem em alguma gaveta; é melhor, como dissemos, usar o princípio da Pareto e abordar os temas que realmente podem fazer a diferença – isso exige visão política, experiência técnica e capacidade de hierarquizar problemas.